Gebouwd op sterke waarden
Wat betekent de aandeelhoudersfamilie voor Endress+Hauser? Hoe ondersteunen familiewaarden succes? Een interview met Sandra Genge en Steven Endress, beide lid van de raad van commissarissen van Endress+Hauser, en CEO Peter Selders.
Wat maakt familiebedrijven bijzonder?
Peter Selders: Familiebedrijven zijn duurzaam in de letterlijke betekenis van het woord. De meeste hebben een lange-termijnvisie. Ze zijn gebouwd op sterke waarden en acteren verantwoordelijk. En ze streven naar langdurige relaties met werknemers en klanten en steken het grootste gedeelte van de winst in het bedrijf. Wat allemaal zorgt voor stabiliteit en veerkracht. Endress+Hauser is hier een goed voorbeeld van.
En waarom is Endress+Hauser een speciaal familiebedrijf?
Steven Endress: Toen mijn grootvader, Georg Endress, besloot om het bedrijf aan zijn kinderen door te geven, deed hij dit op een eerlijke en rechtvaardige manier die niet vanzelfsprekend is in familiebedrijven. Veel families willen het eigendom of de leiding alleen overdragen aan de kinderen die in het bedrijf blijven werken. Een van de sterke punten van de aanpak van onze grootvader is, dat de eigendomsstructuur een sterk verantwoordelijkheidsgevoel voor het bedrijf en meningsverscheidenheid binnen de familie ondersteunt.
Hebt u iets gemerkt van dit verantwoordelijkheidsbesef, mijnheer Selders?
Peter Selders: Zeker weten! De band tussen familie en bedrijf is erg sterk. Dat is duidelijk voor mij als ik hun betrokkenheid bij het bedrijf zie, die de norm voor aandeelhouders overstijgt. De familie moet op de hoogte worden gehouden en af en toe een actieve rol in discussies vervullen. Ze willen oprecht weten hoe het met het bedrijf gaat. En hun aandacht gaat naar het hele bedrijf uit, nooit alleen naar winsten of dividenden. In het familiecharter staat inderdaad dat de familie een blijvende rol in de ontwikkeling van het bedrijf wil hebben.
Op welke manier ontwikkelt de familie het bedrijf?
Sandra Genge: Onze waarden maken het voor het management mogelijk zich te concentreren op langetermijnsucces, meer dan slechts op kortetermijnwinsten. In ons familiebedrijf denken we in termen van generaties, niet in kwartalen. Dit zorgt voor stabiliteit en vertrouwen. Behalve het ontwikkelen van het bedrijf op deze algemene manier, heeft de familie een specifieke input – en nu zitten we in onbekende wateren. Meer dan 70 jaar was er altijd ten minste één familielid actief op operationeel niveau. Dat is nu voor de eerste keer in de geschiedenis van het bedrijf niet het geval. Wij willen als familieleden natuurlijk een actieve rol blijven spelen. Dat kunnen we ook als we geen operationele rol vervullen. Er zijn verschillende mogelijkheden wat dit betreft, zoals een plaats in de raad van commissarissen of één van de vele andere commissies. En ik ben ervan overtuigd dat we in de toekomst weer familieleden op operationeel niveau zullen zien.
Waarom is het lastig als er geen familielid operationele verantwoordelijkheid draagt?
Peter Selders: Ik denk dat we het hier bij Endress+Hauser goed voor elkaar hebben. Hoewel de leiding van het bedrijf 60 jaar lang in handen van de familie was, hebben niet-familieleden de succesvolle nalatenschap de laatste 10 of meer jaar in ere gehouden. De transitie was succesvol, omdat de familie deze situatie nauwkeurig in haar charter had beschreven. De stroom aan informatie is dus niet opgedroogd en de innige band tussen familie en bedrijf blijft onverflauwd. In feite hoort het bij mijn werk als CEO om samen te werken met de president van de raad van commissarissen voor de realisering van deze transparantie. De familie heeft instituties opgezet die de dialoog stimuleren, de banden met het bedrijf versterken en jongere familieleden vertrouwd maken met het bedrijf. Dit biedt familieleden ook kansen om bij het bedrijf betrokken te raken.
Hoe houdt de familie zich bezig met het bedrijf? Op welke gebieden?
Sandra Genge: Er is bijvoorbeeld de raad van commissarissen, waarvan Steven en ik lid zijn. Onze rol hier is, dat wordt gewaarborgd dat belangrijke strategische beslissingen in lijn zijn met onze familiewaarden. Dan is er de familieraad, de primaire link tussen de familie en het bedrijf. Elke van acht takken van de familie heeft een vertegenwoordiger in dit lichaam.
Steven Endress: Voor mij komt de sterke betrokkenheid van de familie naar voren in het feit dat we tijd besteden aan het bedrijf naast ons werk in de commissies. Natuurlijk tijd voor officiële vergaderingen, maar ook voor informele familiebijeenkomsten die ons begrip voor elkaar versterken, waarbij het bedrijf altijd centraal staat.
Sandra Genge: Voor mij voelde het bedrijf altijd als een lid van de familie, zelfs vanaf mijn vroege jeugd. Het was er gewoon altijd!
Steven Endress: Klopt. Maar het is ook belangrijk dat er familieleden in het bedrijf werken. En ooit zijn er wellicht zelfs weer familieleden actief op operationeel niveau - en ik weet uit eigen ervaring hoe dat de banden tussen familie en bedrijf kan versterken.
Welke stappen neemt u om dit te bereiken?
Peter Selders: Nou, het familiecharter staat familieleden al een aantal jaren toe om op elk niveau in het bedrijf te werken – dus niet alleen in het topmanagement, zoals eerst het geval was. Dit zorgt voor nieuwe mogelijkheden. Maar in het charter wordt ook bepaald, dat familieleden onderworpen zijn aan dezelfde regels en eisen als elke andere medewerker.
Steven Endress: Voor jonge familieleden hebben we stages als een makkelijke, ongecompliceerde intrede bij Endress+Hauser. Het doel is, om ze een inzicht te geven in de aard van het werk in het bedrijf. Een neef van me heeft net zo'n stage in Zwitserland afgerond en een nicht deed pas een periode in de VS. Ze zijn beide teruggekeerd met enorm positieve ervaringen, wat ik geweldig vind!
Sandra Genge: Een ander voorbeeld is ons jaarlijkse familiekamp voor iedereen tussen 16 en 35 jaar. De jongere familieleden brengen vier dagen met elkaar door en leren over het bedrijf en de historie ervan, leren hun neven en nichten beter kennen en hebben gewoon plezier met elkaar. Dat laatste is met name waardevol, omdat ze vanaf hun vroege jeugd niet zo'n hechte band ontwikkelen als broers en zussen.
U bent vertegenwoordigers van de familie in de raad van commissarissen: hoe verloopt de samenwerking met de CEO en de raad van bestuur?
Steven Endress: We maken allemaal tijd voor elkaar. We onderhouden een open en regelmatige dialoog. En we delen dezelfde waarden, wat cruciaal is. Zoals Peter Selders al eerder aangaf: familiebedrijven verschillen van beursgenoteerde bedrijven door de sterke familiewaarden die door het management worden geaccepteerd en uitgedragen. En zo brengen we onze waarden op iedereen over die voor Endress+Hauser werkt.
Sandra Genge: Ook al hebben we veel geplande vergaderingen met de CEO en de raad van bestuur, we hebben regelmatig informele gesprekken. En het mooie hierbij is, dat beide partijen dit contact zoeken. hetzelfde geldt voor onze interactie met de andere managementniveaus. We hechten grote waarde aan gewoon praten met mensen. We krijgen dan een idee wat ze motiveert en stimuleert, en wat hun uitdagingen en pijnpunten zijn.
Hoe beïnvloedt u als lid van de raad van commissarissen de leiding en de koers van het bedrijf?
Steven Endress: In feite passen we goed op, om dat soort invloed niet toe te passen. In plaats hiervan zien we het als onze taak om ondersteuning aan te bieden en vragen te stellen. Ons doel is hier altijd, te waarborgen dat onze waarden helder blijven. Behalve wat dit betreft, zijn we niet betrokken bij operationele zaken. We beperken onszelf tot beslissingen die van invloed zijn op de langetermijnkoers van het bedrijf. In een jaar zijn er misschien één of twee van dergelijke beslissingen. De strategische samenwerking met SICK op het gebied van procesautomatisering is een goed recent voorbeeld.
Peter Selders: Bij Endress+Hauser zijn de rollen van de raad van commissarissen en de raad van bestuur duidelijk afgebakend. De verantwoordelijkheid voor de operationele kant van de bedrijfsvoering ligt bij de raad van bestuur en de CEO als voorzitter. Aan de andere kant is het de taak van de raad van commissarissen om de naleving van de regels te waarborgen – en te overleggen over verstrekkende beslissingen waarvoor diens goedkeuring nodig is. Daarom is mijn rol als CEO om belangrijke onderwerpen vroeg ter sprake te brengen en effectief met de leden van de raad van commissarissen te overleggen.
Hoe geeft u als leden van de eigenarenfamilie vorm aan de koers van het bedrijf zonder te veel invloed uit te oefenen? Dat zal best wel lastig zijn, of niet?
Sandra Genge: Mijn oom Klaus Endress gaf eens een nogal ironisch resumé van onze rol in de raad van commissarissen: “We mogen onze neus erin steken, als we onze vingers maar thuishouden.” Met andere woorden: als vertegenwoordigers van de familie waarborgen we de strategie-akkoorden van het bedrijf met onze waarden en doelstellingen, maar laten we de zakelijke vrijheden van het management onaangeroerd. Ik geloof heilig dat dit de manier is om succesvol te zijn als familiebedrijf. De bedrijfscultuur van Endress+Hauser geeft het bedrijf een concurrentievoordeel. Het is onze taak om dat voordeel te behouden en te vergroten. En we kunnen dat alleen doen door samen te werken met de leiding van het bedrijf. Zij zijn het die onze waarden omzetten in een doorleefde werkelijkheid voor iedereen bij Endress+Hauser om na te streven.
Goed afgebakende rollen en relaties
Dr Georg H Endress stond zelf vier decennia aan het hoofd van het bedrijf dat hij had opgericht. In 1995 droeg hij de functie van Groep-CEO over aan Dr Klaus Endress, die deze rol tot 2014 vervulde. Sinds die tijd wordt het bedrijf geleid door personen die geen lid zijn van de aandeelhoudersfamilie – met name Matthias Altendorf, die begon in 2014, en Dr Peter Selders, die CEO is sinds 2024. Ondanks deze wijzigingen heeft de familie nauwe banden met het bedrijf onderhouden, wat grotendeels te danken is aan het Endress-familiecharter. Dit belangrijke document beschrijft principes en instituties die nauwe familiebanden stimuleren, de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf regelen en mogelijkheden voor jongere generaties van de familie aangeven om in het bedrijf te komen. De belangrijkste institutie is de familieraad, die dient als de link tussen de familie en het bedrijf en die overlegt over zaken van strategisch belang.
Zijn er persoonlijke kwaliteiten vereist om CEO van een familiebedrijf te zijn?
Peter Selders: Iedereen die een familiebedrijf wil leiden moet begrijpen dat de eigenaren een speciale band met dat bedrijf hebben. Het bedrijf is een deel van hun leven, dus discussies hierover zijn soms best pittig. Hoewel de CEO van een familiebedrijf zelfverzekerd moet zijn, moet hij dus ook weten wanneer hij een stapje terug moet doen. Ik zou ook zeggen, dat een dergelijke CEO zich met name goed moet kunnen openstellen en personen voor zich moet kunnen winnen.
Sandra Genge: De CEO van een familiebedrijf moet een rationele én een emotionele band met het bedrijf kunnen laten zien. Peter Selders is vaak bij onze familiebijeenkomsten – waar we geanimeerd discussiëren, ervaringen delen en verhalen vertellen. En soms wordt het emotioneel. Het lijkt niet op een normale bedrijfsvergadering, waar alles doorgaans rationeel en analytisch is.
Steven Endress: Voor deze functie heb je een hoge emotionele intelligentie nodig. De CEO moet de gevoelens aanvaarden die de familie uit – en dat hoort allemaal bij een bedrijf met familietradities die al meer dan 70 jaar bestaan. Het moet iemand zijn die graag luistert en deelneemt aan een gesprek. En daarvoor moet tijd worden uitgetrokken. Niet als verplichting, maar uit bereidwilligheid en de wetenschap dat deze regelmatige dialoog met de familie de bedrijfscultuur continu versterkt en hernieuwt. Dat is het fundament waarop duurzaamheid is gebouwd.
Downloads
Ontdek aanvullende hulpbronnen
